8 800 700-09-56
Ежедневно с 8:30 до 17:30
Присоединяйтесь к WhatsApp чату для руководителей независимых СТО и обсуждайте самые важные вопросы коллективно.
Close
Чат независимых СТО
Введите свои контактные данные и мы вышлем вам личное приглашение в чат
Правила чата:
1. Представьтесь: имя, должность, город, название СТО. Каждый день в 15:00 по Москве те, кто не представился, будут удалены.
2. Мы доверяем всем участникам! Приводим факты, все вопросы задаем конструктивно. Реклама любых товаров и услуг запрещена. Личные оскорбления запрещены.
Я не робот:)
Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных
Позвоните мне!
Отправьте нам ваш телефон и мы с вами свяжемся
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Как и чему учить приемщика?
Почему это сложный вопрос?

— очевидно, что приемщика нужно учить продажам
— с другой стороны это человек, который должен технически разбираться в автомобиле

Это не лого Мастеркард. Круги Эйлера наглядно представляют, из чего состоит обучение приемщика как профессионала.
В реальности, чему бы не учил человек сотрудника, главное, чтобы тот понимал логику. Научить абсолютно всему в принципе невозможно.
«Учите логике! Всему научить невозможно»
С чего начинается логика? — С понимания того, каких целей человек должен добиться. Если вы ставите сотруднику целью выручку по клиенту или средний чек, то он к нему и будет стремиться вне зависимости от того, чему вы его научили.

В мотивации стоит средний чек, а учат проявлять лояльность к клиенту? Какой тогда смысл проявлять лояльность если главное — средний чек побольше?

Поэтому прежде чем учить, поймите взаимосвязь между тем, на что человек ориентирован и тем, чему вы учите.
При этом приемщик должен представлять себе, чего он хочет добиться. А у вас должна быть прозрачная система расчета этих результатов.

Если рассматривать процесс обучения сотрудника пристальнее, то стоит выделить:

— постоянное обучение (идет в процессе работы сотрудника)
— обучение на начальном этапе (когда сотрудник только устраивается на работу)


Во втором случае стоит сделать таким образом, чтобы не сотрудники доносили цели и приоритеты компании, а руководитель.

Как вводить в должность и чему обучать, когда человек только пришел на работу.
Составьте план по введению сотрудника в должность на первую рабочую неделю.
Составляем подробный и поэтапный план на первую неделю после выхода сотрудника на работу:

— о чем рассказать
— что показать
— кому представить


Представим себе, что собеседование уже прошло, человек понимает, как у него будет примерно построена система мотивации и чуть-чуть представляет компанию.

В первый день работы: после подписания документов (о приеме, коммерческой тайне) расскажите о компании. Устраивающемуся сотруднику нужно понимать, что автосервис — компания растущая, за счет чего она растет. Например, за счет принципов, которые заложены в обслуживании клиентов.

У вас должны быть четкие и прозрачные правила. Если вы хотите, чтобы человек был доволен обслуживанием, вы должны понимать, за счет чего это достигается. Чаще всего это выражается в очень простых вещах: вежливости (что называется разводит или не разводит клиентов) расставляет приоритеты по обслуживанию. Несмотря на то, что есть определенные приемы и методы продаж, главное, что человек должен понимать —что делать, если произойдет неординарная ситуация. В этой ситуации можно руководствоваться только принципами и ничем другим.

Следующий пункт — информация. Расскажите приемщику где и у кого можно спросить/найти необходимую информацию.

Еще один важный элемент введения в должность — комфорт сотрудника. Что бы кто ни говорил, у каждого есть обычные, базовые потребности: где пообедать, куда сходить в туалет. Если вы в первые дни не рассказали и не показали этих вещей сотруднику, то очень много времени будет потрачено только на то, чтобы человек в этом разобрался. Поэтому, если хотите заранее настроить этот процесс, обязательно поставьте себе это в план.

Познакомьте приемщика с персоналом. Представьте человека, чтобы он не ходил сам и не объяснял "кто я такое, что я такое и как я буду здесь работать", чтобы уже заранее к человеку относились как к коллеге.

Дальше нужно обязательно человека научить тому, что называется иерархическая структура. Его зона ответственности. У приемщика должно быть четкое понимание, что он является владельцем процесса. То есть он управляет процессом обслуживания клиента. Ни механик, ни диагност электронных систем.
Именно приемщик — менеджер проекта "Исправный автомобиль клиента"
Познакомьте сотрудника с расположением склада, с системой автоматизации. Расскажите как она работает.

Понимаю, эти пункты звучат просто, но когда этого в плане нет, то создается такой хаос... Сначала взялся за одно, потом за другое, потом за третье и в итоге половину забыл, а половину не довел до конца. Пропишите себе план, по которому вы будете вводить человека в должность.

Роль мотивации в обучении сотрудника
Сейчас в бизнесе распространены мотивация на выручку и мотивация на ключевые показатели эффективности. При этом их у разных компаний может быть разное количество. Вы должны для себя понять, что есть люди, которых это в принципе не мотивирует.

Это не значит, что такие люди не хотят получать деньги. У каждого человека есть порог, он должен получать какую-то сумму денег, чтобы не голодать, но такое мотивирует не всех.

Если вы не хотите проходить отдельное тестирование на психотип человека, то заранее просто смиритесь с тем, что часть людей это мотивировать не будет, что бы вы не делали.

Мотивация на цели компании.

Когда я говорю о том, что есть мотивация, неизбежно затрагивается процесс. Процесс должен быть построен так, чтобы он неизбежно вел к лояльности клиента. К примеру, процесс обслуживания: в нем есть обязательные правила — нужно поздороваться, предложить человеку присесть, должно быть чисто а автосервисе — все это я подразумеваю под словом процесс.

С одной стороны, если вы не закладываете заранее принципы и цели, а упираете на процесс, то когда клиента нет, сотрудник не знает, чем ему заниматься. Это значит, что можно посидеть, подумать о своем, позвонить друзьям, посидеть Вконтакте...

У людей должно быть четкое понимание, что он МОЖЕТ этим заниматься, но когда все сделано для того, чтобы все процессы в компании существовали бесперебойно.

Утренний заряд мотивации
У вас обязательно должна быть ежедневная мотивационная пятиминутка, когда вы заряжаете весь коллектив.

Есть люди к этому склонные, есть несклонные. Если вы хотите, чтобы ваш коллектив был заряжен с самого утра, а не сидел как амебы, но сами вы к этому не склонны — нанимайте человека. Лучше это сделать также, если вы не хотите анализировать, тратить полтора часа в день, чтобы проверять что делается, а что нет.

Вы наверняка являетесь собственником бизнеса и хотите чтобы бизнес работал и приносил прибыль. В этом случае всегда лучше нанять управляющего, который за вас будет все эти основные функции выполнять.

Это все очень классно звучит, но непонятно как реализуется на практике. Для этого советую всем немного проработать в компании, которая занимается сетевым маркетингом. Это не значит, что затем нужно в точности копировать мотивирующую утреннюю часть. Главное — вы поймете принцип.

Постоянное обучение — залог успешных продаж
— Нужно ли учить сотрудника продажам, если он уже долгое время работает?

Безусловно учить продажам следует. Для этого в сети есть много разных курсов, в том числе бесплатные.

Лучше учить по маленьким темам. Обязателен начальный курс, куда можно отправить человека учиться. Вы должны понимать, что заряда с любого курса хватит максимум на два месяца, дальше должны быть поддерживающие мероприятия, которые чаще всего выражаются в форме наставничества.

Наставничество — это обычно внутренние курсы, которые длятся по одному дню. Почему? — есть сменный график работы, и если уводить сотрудника на те курсы, которые длятся три и более дней, человек не работает все это время. Наставничество более короткое. Но при этом оно должно быть постоянным.
Если говорить о продажах, вы должны понимать чего у вас не хватает. Для этого руководитель должен прежде всего анализом деятельности.

Не чайка-менеджментом когда ты пришел и смотришь "что-то не так". Нужно системно, в течение недели приходить и смотреть, как все проходит, не вмешиваясь в процесс. Посмотреть, что неудобно для приемщиков. Возможно, неудобен сам процесс , люди чего-то не понимают... На основе анализа этих данных вы и составляете план обучения.

У вас могут быть заведены тетради, которые считают неудовлетворенный спрос. Когда приемщики отказываются от работ, потому что считают, что автосервис на может их выполнить по той или иной причине. Это может быть анализ услуг, которые чаще всего приемщики не делают. Затем стоит задать себе пять вопросов "почему они это не делают?".
Приемщик боится продавать.
Еще есть такая тема как страх. Это, пожалуй, самое частое — страх отказа у приемщиков. В реальности с любого предложения если из 10 человек 3 согласились, это очень хороший результат и высокий показатель конверсии. Но эти семь отказов формируют впечатление, что лучше вообще тогда не предлагать.

Каждый негатив, что человек на себя ловит, у него отпечатывается всегда намного больше, чем согласие. Это нормально. В реальности отказов всегда больше. Поэтому должно быть отдельное направление по обучению — это борьба со страхами.
Как мы обучаем приемщиков в FIT SERVICE
Могу посоветовать создать страничку у себя на сайте или выделить отдельный домен под обучение сотрудников. Там будут ссылки на видеокурсы, статьи либо сами статьи и видео, которые человек должен читать и еженедельно выполнять по ним задание.
«Тестирование — обязательно!»
По результату каждого выданного задания, каждого обучения, у вас должно быть обязательное тестирование.

Когда вы организуете обучение, проверять необходимо, не столько, чтобы вы поняли, что человек понял, а что нет, сколько для того, чтобы человек понимал, что его будут проверять.

Задача каждого тестирования- это обучение. Когда человек не знает ответ на тест прямо сейчас, он все равно полезет его посмотреть: «а как там должно быть?», и исправит ситуацию. При этом тестирование можно организовывать и на бесплатных платформах.
Ниже представлены несколько подобных платформ:
У нас в компании руководитель сам высылает письма приемщикам со ссылками на интересные ресурсы и задания.

Оставьте нам свою почту и мы вышлем вам реальное письмо с обучающим заданием из нашей практики.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
ЧТО ПОЧИТАТЬ
В книге очень подробно прописано, про организацию процесса. То есть, можно заниматься своими делами только когда у тебя подготовлено все на завтрашний день. Когда у тебя на столе чисто, когда все товары, которые должны быть возвращены возвращены, когда на складе порядок, когда в цехе все занимаются тем чем должны заниматься, когда все клиентам позвонили и сделали все, что нужно сделать. И только в этом случае. Такое бывает, да, но только когда маленькая загрузка, что вполне логично. Когда загрузка высокая- человек работает и работает.
Ценностное управление
Кеннет Бланшар
Делюсь практическим опытом в управлении и продажах в автосервисе. Готова ответить на вопросы по адресу: svetlana.solovyeva@fitauto.ru
Светлана Соловьева
Руководитель тренингового центра для специалистов СТО FITLAB
Made on
Tilda